Agenzia per l‘Italia Digitale. Come innovare la Pubblica Amministrazione?

di Corrado Truffi.

Lo capisco, Corrado Passera. Scoprendo che i precedenti governi erano riusciti a creare un ente per l’informatica nella Pubblica amministrazione, un altro per la diffusione delle tecnologie per l’innovazione, oltre a conservare presso il Consiglio dei ministri un Dipartimento per l’informatizzazione della PA (si sa, un Dipartimento non si nega a nessuno…), al nostro volonteroso ministro è parso del tutto logico procedere ad un accorpamento, realizzato sciogliendo i due enti e il Dipartimento e creando la nuova Agenzia per l’Italia digitale. Come minimo, si hanno un presidente e un consiglio d’amministrazione in meno, che, di questi tempi, non è poco.

Purtroppo, temo che il ministro sottovaluti la difficoltà di realizzazione di un simile piano. I tempi che saranno necessari. L’immobilismo indotto negli enti in via di scioglimento e la ruggine che sarà inserita negli ingranaggi della nuova Agenzia, tanto che è facile prevedere che i primi risultati concreti della sua azione riusciranno a vedersi – se mai si vedranno – quando la legislatura sarà al termine.

E nella nuova legislatura, comunque vadano le cose, quasi sarei disposto a scommettere che il nuovo ministro troverà il modo di riorganizzare e cambiare ruolo all’Agenzia. Facile previsione, se si pensa che l’attuale DigitPA era, col precedente governo, una cosa di nome CNIPA e che, tempo addietro, non esisteva il CNIPA ma un ente di nome  AIPA…

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Il fatto è che la sempre più necessaria riforma della Pubblica Amministrazione è maledettamente difficile in un quadro che resta ingessato, e diventa ancora più difficile se ci si ostina a prenderla dal verso della riorganizzazione delle strutture e non da quello del ridisegno dei processi. E questo vale per qualunque struttura pubblica ma, a maggior ragione, per quella che dovrebbe essere il motore stesso dell’innovazione nella PA.

Il ragionamento che fa chi si prova nell’impresa dell’innovazione nella PA, alla fine, è quasi sempre il solito: devo costruirmi gli strumenti per fare la rivoluzione, devo avere a disposizione un’armata che me lo consenta. Quindi creo un nuovo Ente o qualcosa di simile alle mie dipendenze, che sarà il mio potente braccio operativo. In tempi grami come i nostri, questa creazione si accompagna alla riorganizzazione o scioglimento di ciò che esiste, per rendere accettabile l’esistenza della nuova struttura.

Quindi faccio approvare un decreto, un regolamento, una legge che crea la nuova struttura. E cominciano i guai. Scopro che, tanto se ho adottato una formula privatistica, quanto se si tratta di un Ente pubblico, devo comunque fare i conti con il diritto amministrativo, con la pianta organica, con i contratti nazionali di lavoro e con sindacati della funzione pubblica abilissimi a rallentare e complicare. Se devo recuperare personale da una struttura esistente che ho deciso di sciogliere – come nel caso che stiamo discutendo – non riesco assolutamente a scegliere secondo competenza e voglia di fare, ma mi toccherà digerire in larga misura scelte altrui o, peggio, graduatorie formali. Che comunque scontenteranno qualcuno e genereranno quel continuo conflitto a bassa intensità che caratterizza moltissimi enti pubblici.

Certo, prima o poi la struttura si doterà di risorse e potrà avviare le sue attività. Ma, sicuramente, non prima di aver perso mesi per approvare statuti, regolamenti, decidere come lavorare, insomma mangiarsi una buona quota di tempo e di energia per gestire se stesso.

Quando, finalmente, l’armata è pronta per fare la rivoluzione, scopre che accanto ci sono moltissimi altri battaglioni che dovrebbero collaborare allo stesso fine e, invece, si occupano d’altro o addirittura combattono in direzione contraria. E il reticolo delle norme preesistenti fa il resto.

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Fuor di metafora: spendere energie per riorganizzare la struttura organizzativa (la statica) come premessa per cambiare i processi e innovare l’azione amministrativa (la dinamica) è solo teoricamente indispensabile, e solo teoricamente corretto. La realtà è che si tratta di un metodo che fa perdere tempo prezioso, sopratutto nelle condizioni odierne di un governo a termine e di una situazione eccezionalmente critica. Meglio sarebbe stato concentrarsi sulla revisione di alcuni processi chiave necessari ad avviare davvero l’agenda digitale, e affidarne la realizzazione a task force direttamente individuate nelle organizzazioni già esistenti, ignorandone il più possibile la formalità organizzativa.

Per dire, avviare un monitoraggio dell’uso effettivo di posta certificata e firma elettronica e introdurre sanzioni per le PA che non seguono. Oppure sviluppare finalmente l’interoperabilità dei dati e delle applicazioni fra le PA – e senza inutili complicazioni di stile “federale”, come si sono viste in questi anni nella teorizzazione della cooperazione applicativa del CNIPA/DigitPA – per garantire prima di tutto un reale controllo dei diritti dei soggetti che chiedono servizi e, al tempo stesso, semplificare la vita al cittadino.

Si potrebbe continuare con gli esempi. Ma, comunque sia, ormai la tradizionale scelta della riorganizzazione della struttura è fatta. Confidiamo che la nota capacità manageriale di Passera sia sufficiente a smentire, coi fatti, le mie perplessità.

 iMille.org – Direttore Raoul Minetti